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취임 직후 2010년 6월에는 업무 후 간부 50-60명을 모아 17회에 걸쳐 '인간으로 어떻게 해야 하는가', '리더는 무엇을 해야 하는가' 등에 대해 토론하며 자신의 50년 경영철학을 전했다. '올바른 일을 해야 한다'와 같은 원칙적인 내용이었고 반복 교육을 통해 이해시키고 의식개혁을 이끌었다. 도덕 교과서 같은 이야기였지만 알면서도 행하지 않았던 일본항공 경영진과 기업 문화에 변화를 주고자 했다. | 취임 직후 2010년 6월에는 업무 후 간부 50-60명을 모아 17회에 걸쳐 '인간으로 어떻게 해야 하는가', '리더는 무엇을 해야 하는가' 등에 대해 토론하며 자신의 50년 경영철학을 전했다. '올바른 일을 해야 한다'와 같은 원칙적인 내용이었고 반복 교육을 통해 이해시키고 의식개혁을 이끌었다. 도덕 교과서 같은 이야기였지만 알면서도 행하지 않았던 일본항공 경영진과 기업 문화에 변화를 주고자 했다. | ||
간부들의 의식에 변화가 생기면서 그의 경영철학은 회사 전체로 퍼져가기 시작했다. '교세라 필로소피(철학)'을 벤치마킹해 'JAL 필로소피'를 만들었다. '인간으로 무엇이 올바른 것인가 판단해야 한다, 조그마한 노력을 지속한다, 본심으로 대한다, 성공할 때까지 포기하지 않는다, 진정한 용기를 가져야 한다' 등의 원론적이고 누구나 알 만한 것이었지만 기본을 잃어버렸던 회사의 기본 가치를 되살리는 계기가 됐다. | |||
그리고 기업이념을 만들었다. 교세라와 마찬가지로 '물심양면으로 전 사원의 행복을 추구한다'였다. 회사가 사원의 행복을 위해 노력하면 사원은 자신의 회사라 생각하고 열심히 일하고, 좋은 실적을 통해 주주가치가 상승한다는 생각에 근거한 것이다. | 그리고 기업이념을 만들었다. 교세라와 마찬가지로 '물심양면으로 전 사원의 행복을 추구한다'였다. 회사가 사원의 행복을 위해 노력하면 사원은 자신의 회사라 생각하고 열심히 일하고, 좋은 실적을 통해 주주가치가 상승한다는 생각에 근거한 것이다. | ||
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