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==회생의 주역, 이나모리 가즈오 회장== | ==회생의 주역, 이나모리 가즈오 회장== | ||
2010년 1월, 일본 하토야마 총리의 요청을 받은 그는 [[일본항공]] 회장직을 수락했다. 연봉은 | 2010년 1월, 일본 하토야마 총리의 요청을 받은 그는 [[일본항공]] 회장직을 수락했다. 연봉은 필요없다며 0엔으로 정했고, 교세라와 KDDI 회장인 만큼 일본항공에는 주 3-4일 정도 출근한다는 게 조건의 전부였다. | ||
그가 가장 먼저 시행한 것은 임직원과의 개인면담이었다. 하루 종일 100명이 넘는 자회사 사장 등 임원들과 빠짐없이 1시간씩 면담했다. 현장을 방문해 그들의 목소리를 들었다. | 그가 가장 먼저 시행한 것은 임직원과의 개인면담이었다. 하루 종일 100명이 넘는 자회사 사장 등 임원들과 빠짐없이 1시간씩 면담했다. 현장을 방문해 그들의 목소리를 들었다. | ||
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세부내역을 준비하지 않은 예산, 비용집행은 단칼에 거절했다. 자기 돈이라면 준비도 없이 지출하겠는가라며 주인의식을 심어주기 시작했다. 이런 노력들은 사내 문화로 자리잡기 시작한다. 3억 원 넘는 고연봉 조종사들은 40% 임금 삭감에 동의했다. 적자노선과 유령부서는 단숨에 정리해 버렸다. | 세부내역을 준비하지 않은 예산, 비용집행은 단칼에 거절했다. 자기 돈이라면 준비도 없이 지출하겠는가라며 주인의식을 심어주기 시작했다. 이런 노력들은 사내 문화로 자리잡기 시작한다. 3억 원 넘는 고연봉 조종사들은 40% 임금 삭감에 동의했다. 적자노선과 유령부서는 단숨에 정리해 버렸다. | ||
그는 교세라의 아메바 경영 | 그는 교세라의 아메바 경영 철학 담당자를 일본항공으로 데리고 가 자신의 철학을 일본항공에 전파하고 공유했다. 일본항공에게 경영 전문가가 필요한 것이 아니라 새로운 철학과 이념이 필요하다고 판단한 것이다. 운명 공동체, 회계의식 향상, 팀플레이, 적극적 투쟁정신, 혁신 등을 강조하며 일본항공에 새로운 기업이념과 철학을 구축했다. | ||
이런 노력과 일본항공의 | 이런 노력과 새로운 기업문화은 일본항공의 극단적인 변화를 가져왔다. 2009년 1337억 엔 적자였던 일본항공은 2010년 1884억 엔 흑자, 2011년에는 2049억 엔으로 사상 최대치를 기록했다. | ||
이후 그는 후임으로 [[조종사]](우에키 요시하루), [[정비사]](아카사카 유우지) 출신을 선택해 회생 이후의 일본항공 조종간을 맡겼다. 대개 영업, 경영, 기획 전문가가 맡았던 리더 자리를 현장 중심의 전문가들에게 돌린 것이다. | 이후 그는 후임으로 [[조종사]](우에키 요시하루), [[정비사]](아카사카 유우지) 출신을 선택해 회생 이후의 일본항공 조종간을 맡겼다. 대개 영업, 경영, 기획 전문가가 맡았던 리더 자리를 현장 중심의 전문가들에게 돌린 것이다. <ref>[https://airtravelinfo.kr/air_news/1256831 JAL 차기 사장은 정비 외길 출신.. 기업 철학 이어갈 적임자]</ref> | ||
==영향== | ==영향== |
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