• 오버부킹 관행은 노쇼에서 비롯돼

• 자칫 기형적인 매출로 이어질 가능성

• 예약문화 성숙은 오버부킹 줄게 해

우리나라 항공시장에서 저비용항공의 비중이 커지면서 저비용항공시장의 특성들이 나타나고 있다.

대표적인 것 중의 하나가 노쇼 페널티(No-show Penalty)다. 즉 예약을 하고도 항공기에 탑승하지 않는 경우에 일정 금액의 페널티를 내도록 하는 제도다. 저비용항공사(LCC) 뿐만 아니라 최근 일반 메이저 항공사(FSC)들도 당연스럽게 동참했다.

단순히 항공산업 뿐만 아니라 예약이라는 제도가 운용되는 거의 모든 산업에서 '약속을 지키지 않는' 이 노쇼(No-show)로 인해 연간 수십만명이 항공기 좌석을 받지 못하는 등 그 폐해가 적지 않다. 따라서 기업이나 사업자들은 어떻게 하면 이 노쇼를 줄이고 없앨 수 있는지 고민한다. 이는 사회적 공감대 등 문화가 전반적으로 바뀌어야 해결될 부분이지만 페널티라는 강제 수단을 통해 해결하는 노력이 선행되고 있다.

이런 노쇼 때문에 항공사들은 오버부킹(Over Booking, 초과예약)이라는 걸 서슴없이 적용한다. 즉 180명 좌석 항공편에 185명이나 190명 등 판매할 수 있는 좌석보다 많이 예약을 접수하는 것이다. 이는 아무런 사전 연락없이 공항에 나타나지 않을 노쇼를 감안해야 하기 때문이다.

그럼 항공사들이 시행하는 오버부킹은 얼마나 매출에 도움되며 효과가 있을까?

Why do airlines sell too many tickets?

▩ 오버부킹에 따른 매출 증감과 리스크

1석당 250달러 운임의 180석 항공기를 예를 들어보자.

만약 노쇼율을 8% 정도, 약 15명 정도로 예상했을 때 해당 항공편 예약을 오버부킹없이 100%로 맞춘다면 매출은 41,250달러가 된다. 그러나 노쇼를 15명 감안해 195명까지 예약을 접수한다면 48,750달러의 매출로 오버부킹을 하지 않았을 때보다 무려 7,500달러의 매출이 증가한다.

• 오버부킹 없이 예약 관리 : (180명-15명) X 250달러 = 41,250달러
• 오버부킹 적용 예약 관리 : (180명+15명) X 250달러 = 48,750달러 ( +7,500달러)

다시 생각해 보면 항공사들이 판매 가능 좌석수보다 더 많은 초과예약을 통해 매출을 기형적으로 늘리려는 것 아니냐는 의심까지 들 정도다. 노쇼가 발생할지라도 일단 기 판매한 항공매출은 고스란히 실적에 포함되기 때문이다. 항공산업 특성상 항공권 예약·판매가 선행되어 매출로 잡힌다는 측면에서 볼 때 기형적인 매출로 잡힐 가능성이 크다. 

노쇼가 빈좌석을 만들어 내듯, 오버부킹은 자칫 매출 손해(비용 증가)로 이어지기도 한다. 오버부킹은 엄연히 약속 위반이다. 판매할 수 있는 좌석보다 많은 예약을 받는다는 의미는 고객을 기만하는 행위라고 불 수 있다. 따라서 좌석을 받지 못한 경우에는 약속이 지켜지지 않은데 대한 고객 배상(DBC)이 필요하다.

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노쇼를 예상해서 오버부킹을 했지만 만약 노쇼가 단 한명도 발생하지 않는 최악(?)의 경우가 발생한다면 항공사는 고객 배상 후 실매출은 36,750달러로 줄어든다고 볼 수 있다.

• 노쇼 미발생으로 초과예약 15명에게 좌석을 제공하지 못한 경우 배상 감안 :
  전체 매출 48,750달러 - (미탑승 15명 X 배상금 800달러) = 36,750달러

오히려 오버부킹하지 않았을 때보다 비용 자체가 크게 늘면서 수지에 큰 해를 끼치게 된다.

하지만 수학적, 확률적으로는 180명을 초과할 가능성이 그리 높지 않다는 게 동영상의 분석이다. 최대 매출을 올리려면 198명까지 초과 예약을 받는게 좋다. 이 경우 최대 매출은 48,774달러가 된다고.. (물론 이로 인한 이미지 실추나 고객 불만 증가를 감당할 자신이 있다면 말이다.)

▩ 노쇼율 적용은 국가·노선·항공편·시기·클래스 등에 따라 달라

문제는 노쇼가 어느 정도 발생할 것이냐 하는데 있다. 시어머니도 모르고 며느리도 모른다는 우스개 소리처럼 노쇼율 역시 판단하고 예측하기 어렵다. 그래서 항공사들은 예약관리를 RM(Revenue Management, 매출 최대화) 차원에서 접근한다. 물론 RM은 항공운임, 판매시기, 클래스 할당 등의 복합적인 요소를 감안해 운용되는 것이지만 여기에 예약관리 역시 이 범위에 포함된다고 할 수 있다.

항공편 예약 노쇼는 운항 시간대, 노선, 지역, 탑승 성격, 단체 혹은 개인 등에 따라 천차만별이다. 예약통제를 효율적으로 하기 위해서는 일률 노쇼율이 아닌 노선·편별로 세분화된 노쇼율을 적용한다.

예를 들어 상용수요, 출장이나 업무 등의 수요가 많은 노선·항공편의 경우에는 노쇼율이 매우 낮다. 단체 여행객이 많은 항공편 역시 노쇼율이 낮다. 반면 개별 여행객이 많거나 이른 아침, 늦은 저녁 등의 항공편의 경우에는 상대적으로 노쇼율이 높은 편이다. 이런 요인을 감안해 노선, 심지어는 편별로 노쇼율을 각각 다르게 적용한다.

또한 비즈니스, 퍼스트클래스 보다는 수가 많은 이코노미클래스에서 노쇼율이 조금 더 높다. 그래서 비느니스 클래스 등을 오버부킹시키는 경우는 거의 없고 대부분 이코노미클래스를 오버부킹시킨다. 상위 클래스가 비어있다면 설사 이코노미클래스에 다 태우지 못해도 비즈니스 등 상위 클래스로 업그레이드시키면 문제는 간단히 해결된다.

▩ 오버부킹은 매출 극대화 수단이나 리스크 동반

180석 항공편에 예약을 190명까지 받을 것인지 198명으로 오버부킹시킬지, 아니면 180명까지만 예약 접수할 지는 전적으로 노선, 항공편 특성에 따라 항공사가 결정하는 바다. 예약 문화가 성숙되고 잘 지켜진다면 오버부킹 비율을 적게 운영할 것이고 그렇지 않다면 오버부킹 비율을 크게 잡아 노쇼로 인한 공석 리스크를 줄이려고 할 것이다. 점차 오버부킹이라는 관행은 조금씩 사라지게 되겠지만 완전히는 없어지지 않을 것이다.

오버부킹은 항공기 공석 최소화, 매출 극대화를 위한 수단이나 이로 인한 부작용도 만만치 않다. 가장 기본적인 것은 노쇼율 오판으로 비롯되는 배상(DBC) 비용 지출은 물론이거니와, 때로는 상위 클래스로 업그레이드하는데 따른 기회비용 손실 및 공연한 기대감에 따른 상위 클래스 판매부진 등의 악순환을 가져올 수도 있다.

오버부킹, 즉 판매할 수 있는 좌석보다 더 많은 예약을 받는 것은 분명히 비도덕적이다. 하지만 노쇼라는 환경을 감안한다면 아직까지는 현실적으로 오버부킹이 항공사에게나 이용객에게나 불가피한 것만은 분명하다.

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